客观讲，新消费品牌很难做大，大多数公司是流量型品牌，流量升级后就不挣钱，陷入了流量的陷阱，类似于“胜利者的诅咒”。
文｜《中国企业家》记者 刘炜祺
编辑｜米娜
头图来源｜被访者
3月中旬，上海疫情暴发后，宋向前捐了总价值814万元的物资，合计500万元现金。捐赠的那晚，他很开心，听了很久的音乐。“我从来没花过500万，也没有那么开心过。”
在投资圈，宋向前是个“异类”般的存在。投资工作之余，他笔耕不缀，喜欢写文章、发表观点，始终保持着较高的更文频率；他坚持直播，最多时，一周直播三四场，不吝分享自己的经验见解；他热衷于投后赋能，始终奔走在企业一线，文和友的线下选址，是他和文宾一起跑的。他曾在朋友圈里写道：“投资本质上是个反人性的专业严谨的工作。”
他总是习惯性地把“人间烟火味，最抚凡人心”挂在嘴边，因为在加华资本成立15年，投资的30多个项目里，几乎都是“人间烟火”。今麦郎、东鹏特饮、文和友、洽洽食品、巴比馒头、爱慕内衣、美团点评、滴滴出行等，几乎囊括了衣食住行各个领域的消费品牌。
深耕消费赛道十几年后，最近两年宋向前迎来了自己的高光时刻，消费赛道得到了前所未有的关注和发展。但近期，新消费降温、行业泡沫破灭的声音不绝于耳，在接受《中国企业家》专访时，加华资本创始合伙人、董事长宋向前表示，“过去两年消费过热，存在巨大的泡沫，这些是毫无疑问的，现在新消费的估值也确实在下降。”
在他看来，现在很多玩流量的新消费品牌，实际上面临着很大的压力。过去的流量逻辑已不再适用，随着流量越来越少、越来越贵，如果继续玩流量，企业很容易陷入流量的陷阱，沦为“胜利者诅咒”，只赚吆喝不赚钱。“未来中国的商业竞争，是好人做生意的时代，赚辛苦钱的时代。”
宋向前十分赞同王阳明的一句话：“心在事上磨”——小事磨穿磨透，大事自然就磨成了。他认为，未来新消费品牌必须补足供应链、产品研发、精益管理和渠道的课，才有可能在市场下行时对冲风险，率先跑出来。
01
文和友不是一家餐饮品牌企业，
有点像迪士尼
《中国企业家》：除了裁员，外界对文和友最大的质疑是至今没有成功走出长沙。
宋向前：文和友本质上就不是餐饮品牌，它是年轻人的城市生活空间的再造，玩的是精神和城市文化的挖掘和链接。这是个非标的产业，很难做，需要对城市文化有深度理解，每个城市它都有各自的导入期、成长期和成熟期。
未来，文和友会在中国20个千万人口以上的城市去开20个店，这是一个全新的创新，对这种有难度的创新的事，市场要给予一定的理解和容忍度。
《中国企业家》：文和友作为一个创新业态，目前市场上是否有成功的商业模式是可以借鉴和对标的？
宋向前：有点像迪士尼，为年轻人、为城市提供生活空间，不仅有吃喝，也有玩乐、零售、娱乐。它还处于不断的生长过程中，毕竟是个才成立5年的公司。我们尽量发挥它的优点，发挥长板优势，同时补齐短板，这就是整个产业进步和企业继续增长的逻辑。阿里巴巴成为一个平台经济，成为一个经济体之前，早期也是个很小的公司。
《中国企业家》：目前整个线下零售面临着巨大挑战，文和友是否也面临类似的窘境？
宋向前：肯定有，这都是企业生产周期所必然遇到的。倒不是线下零售、服务业或是线下产业遇到冲击，现在全球经济都遇到冲击。受到疫情等多重因素影响，其实线上线下都不好，不光是喜茶、奈雪这些裁员，大厂裁的更多，连腾讯、阿里都在裁员。
《中国企业家》：文和友的优势是什么？短板是什么？
宋向前：优势是对市场的理解，对年轻人需求的洞察，有非常强的人性洞察。只有建立在深刻的人性洞察上，创造出的产品才能真正的形成有人文价值关怀的商业模式，而这种商业模式能够历久弥新，因为引发了客户的共鸣、同理心和情绪价值。
它的弱点也很突出，有一长必有一短，虽然创造力很强，理解能力很强，但系统运营管理规范，科学管理能力可能就弱一点。
《中国企业家》：你提到文和友在科学管理方面相对欠缺，你们是如何帮助他们提升科学管理能力？
宋向前：像老乡鸡、爱慕内衣等，我们投了太多的连锁品牌，所以我们知道怎样去做连锁经营、内部预算管控；如何做单店模型、品控、人力资源管理等；如何创造企业的组织红利、品牌红利以及人心红利。一个大企业的成功最终要靠什么？靠组织红利，靠品牌红利，不能只是单向的靠产品，也不能只靠创意，创意可以赢一时不能赢一世，创意必须有效地转化为品牌内涵，才能真正的形成品牌资产。
《中国企业家》：你有给过他们管理层一些具体的建议吗？
宋向前：当然，整个单店模型、运营管理系统的内控体系都是我们帮忙建立的，连线下20个店的选址都是我跟文宾一起去跑的。
《中国企业家》：未来，具备哪些特征的企业才能成为超级品牌或者是超级公司？判断的依据是什么？
宋向前：第一是战略定位能力。中国很多企业家喜欢把定位应用在品牌渠道上，特别是品牌上，品牌定位很流行，但是战略定位能力其实更关键。战略定位是什么？是一个企业究竟是什么样的企业，在市场中扮演什么样的角色，在同行中赢得了什么样的结构性竞争优势，品牌是否能够赢得百姓的消费尊重。
第二是对市场的理解。这包括两点：一是理解生产力和生产关系的搭配，生产力和生产关系的搭配带来组织体系、激励制度、运营管理方式的不同；二是对消费市场的理解，对消费人群、时代变迁、基础设施的红利以及新的消费时代人群的消费偏好、消费心理活动的尊重、理解和研究。我们很多企业家很懒，觉得一代一代人是一样的，其实5年就是一代人，都不用10年，它变化非常快。
第三是运营管理水平。要有很强的内控能力、组织体系能力、人力组织能力、产品研发能力、市场渠道的能力、渠道开拓能力、成本控制的能力等。未来是短板竞争时代，不是长板竞争时代。
02
今麦郎除了要进城，还要南下
《中国企业家》：6亿元投资今麦郎，背后有哪些考量？
宋向前：我们投资上有三个买定：一是买定行业，食品饮料是大赛道，毫无疑问是刚需高频民生赛道；二是买定企业，今麦郎是在刚需高频民生的食品饮料赛道中，又具有基础设施能力的公司，这种公司未来才有可能成为大企业；三是买定企业家，买企业家的学习能力和心性成长，这很重要，因为事是人干出来的。再好的规划没有执行能力、理解能力以及管理水平很高的企业家，最终变现都会不达预期。
《中国企业家》：在投资前，你跟今麦郎接触了5年之久，5年前为什么不投？
宋向前：任何一个企业总是要有成长发展期。此外，今麦郎那时正在终止跟统一、日清的合资业务，整个集团的产品线和业务线都在重组过程中。这5年也是今麦郎整个业务系统发力的5年，他们下沉做得很好，5年保持了17%以上的复合增长率，这个过程你就得等，要等到合适的机会，双方一起牵手。
《中国企业家》：所以这5年你一直在观察这家企业？
宋向前：不光是观察，还有深度交往。我们每年都有业务研讨会，不光是讨论中国食品饮料工业的发展，也可能讨论今麦郎的品牌建设、渠道下沉，包括产品定位、产品研发、数据运营，不止是交流，而是深度参与。
《中国企业家》：以你的观察来看，5年前和今天相比，今麦郎最大的改变或者变化是什么？它有哪些比较大的成长？
宋向前：5年前的今麦郎，我认为只是制造型的品牌，它的生产制造能力很强，也形成了一定的品牌声浪，但严格意义上来讲，它制造能力强过它的品牌力，强过它的渠道力。但是在所有的消费品的铁三角关系中，产品力是基础，渠道是王道，品牌才能真正的护航。品牌是赢得企业长期发展最重要的护身法宝，品牌竞争的是人心红利，品牌能为企业赋能。但今麦郎原来是个制造型的品牌，品牌力比较弱。所以，现在今麦郎开始向零售型或向渠道型品牌转移，在迭代升级。
《中国企业家》：在食品、饮品领域，今麦郎都面临着强有力的竞争对手，比如康师傅、统一、农夫山泉，是不是代表消费行业不一定要去做龙头，各做各的客群也是一样的，是这样的逻辑吗？
宋向前：如果有机会能够登顶，当然要做龙头。肯定谁都想拥有爆品，谁都想成为龙头，谁都想占领消费者心智，这是毫无疑问的。做消费品的人永远认同那个道理，我们要竞争货架的排面、人心的排面。因为一个普通消费者，能够记住的品牌并不是那么多，一个行业也就能记住两三个品牌。所以人心货架的排面越大，物理货架的排面越大，企业才能双向成功。
《中国企业家》：你跟今麦郎创始人范现国，见面会经常聊哪些事情？
宋向前：全部讨论新业务问题，品牌怎么做，渠道怎么做，产品怎么做，然后围绕着什么展开？除此之外，人力怎么做，人力资源怎么排兵布局，包括最终围绕着效率提升，让今麦郎成为净资产收益率水平很高的现代化食品饮料企业。以及要想成为“中国的雀巢”怎么做？这也是我们讨论的问题。我们每个月都开专项业务讨论会，每个月都有专题，包括怎么做数字化，怎么做数字营销，怎么做研发，怎么做品牌，怎么做全网全渠，怎么做ROE效率提升等。
《中国企业家》：在这个过程中有没有解决起来比较棘手的问题？
宋向前：举个小例子，原来今麦郎的包装我不满意，我觉得包装太老土了，包装不够年轻化，不能配合进城的策略。今麦郎要进城还要南下，长江黄河以南的一二线城市，那是康统的市场，今麦郎怎么增强长板，补齐短板？首先是改变外部包装，包装是很重要的一个载体，承载了企业对市场的理解，也承载了对消费者的尊重和认可。所以，我就推荐了潘虎老师来设计，最后他们达成了合作。如今的设计老范很满意，跟我说，“用潘虎很贵，但是不用潘虎就更贵。”
《中国企业家》：今麦郎会不会有被年轻消费者抛弃的顾虑？
宋向前：传统消费之所以传统，原因是什么？就是对市场变化，对消费行为、消费习惯和消费心理变化的漠视，所以它丢掉了年轻市场，丢掉了这个时代人群，企图靠传统的品牌、传统的产品继续收割市场，这是一种不负责任，甚至是一种有代沟的行为。
但今麦郎是个勇于进取的创新型公司，它们如今在品牌、渠道、产品，包括包装设计、消费心理、社交电商方面都在创新，满足Z世代消费人群热爱的表达和方式，这点恰好也是我们投资的理由。
《中国企业家》：最近几年，新消费品牌的营销打法一度被奉为圭臬，今麦郎有没有借鉴？
宋向前：包括社交电商、渠道、全网竞争，这些都是创新消费做得比较好的地方。那么传统消费为什么传统？是因为在对基础设施变化的红利，以及对时代变化所带来的消费人群的消费习惯、消费行为的转变，敏感度不够。当然要向创新消费的中小型企业进行学习，因为他们反应更快。
但新消费也有一个问题，客观来讲，新消费品牌很难做大，而且大多数的公司都是流量型的品牌，流量升级就不挣钱，大多数陷入流量的陷阱，类似于叫“胜利者的诅咒”，看上去品牌做得很好，渠道营销做得很好，但是不赚钱，只赚了吆喝。
03
“老法师是练基本功的，
新消费都是玩流量的”
《中国企业家》：裁员、销量下滑、关店、融资不顺等消息不断传出，新消费赛道正在降温吗？
宋向前：客观来讲，过去两年消费过热了，存在巨大的泡沫，这是毫无疑问的。为什么会这样？这是因为过去两年发生了巨大的变化，移动互联网、社交电商、平台经济、教育、医疗、传媒等行业都在进行调整管控，一些社会底层运行逻辑发生了变化，这导致很多赛道没有那么好投，于是更多的钱就进入到消费赛道。更多的钱进入了更少的赛道，肯定会有泡沫。
近期，大量新消费企业的市场表现、盈利表现和成长表现，其实是不达预期的。加上疫情的影响，供给侧成本的快速上行，需求的减弱，收入水平改善的预期转弱，所以整个市场下行得很快。大家会看到，喜茶、奈雪、墨茉点心局、茶颜悦色、文和友等新消费品牌都在裁员。当然，我了解文和友的情况，不像媒体讲的裁了200人，实际只裁了46人，2000人的公司裁46人，同时还有很多新的岗位在招人进来，这就是正常的优化和调整。
《中国企业家》：如今，新消费品牌的估值有所下调，跟过去最火时候相比，估值缩水到什么程度？
宋向前：估值下调是必须的，新消费的估值确实在下降。但估值不等于市值，市值也不等于价值，我们还是要把企业的长期价值做出来，因为价格并不能违背价值长期存在。时间是企业价值的称重器，钱是做对事情的副产品，办企业做品牌要相信长期主义的胜利。
投资本质上是两件事：一是买流动性，流动性一定要足够好，即使企业发展的很大，没有流动性，进去了就出不来了；二是要买增长，本质上投资就是长期主义，不管你乐不乐意，进去了短期之内是不能够出来的，所以只能跟企业一起共生共长，共建共赢。
来源：被访者
《中国企业家》：在新消费降温的趋势下，企业如何自保？
宋向前：开源节流，压缩不必要的动作，对市场结构性变化有深刻的理解，才能够安然地度过。同时提升企业内部管理能力和运营能力。喜家德的老高跟我说过一句话，特别有道理，他说：“老法师是练基本功的，新消费都是玩流量的。”所以很多玩流量的新消费品牌，实际上现在面临很大的压力。因为流量玩不动了，流量越来越贵，越来越少，越来越受挤压。流量是平台赋予的，平台算法是一个博弈，平台在算法中永远是赢面大过你的，就跟去赌场一样，你想赢过算法，赢过平台，机会不大。
所以新消费到今天必须要明白一个道理，纯做流量只是一个线上渠道，不是一个完整意义的公司，只有从线上往线下全域全场景全流量竞争，补上供应链的课，补上产品研发的课，补上现场精益管理的课，补上营销的课，补上渠道的课，同时补上对消费市场、消费者真正的尊重和认可的课，才可能在市场下行时对冲风险，才能在以后复苏的时候率先跑出来。
《中国企业家》：未来什么样的新消费品牌才能跨越周期，成为抗风险能力强的企业？
宋向前：热爱消费者，尊重消费，老老实实地为社会、为百姓、为市场创造价值。中国以后的商业竞争，是好人做生意的时代，赚辛苦钱的时代。阳明心学讲得很好，心在事上磨，小事磨穿磨透，大事自然就磨成了。
《中国企业家》：未来新消费会有哪些发展趋势？
宋向前：未来消费市场的浪潮和新趋势中一定有两个特点，就是科技加创新。我个人非常认同熊彼得的创新理论，创新使企业真正具备竞争中的结构性优势，能够与别的企业迥然不同，所谓的结构性优势就是巴菲特所讲的“护城河”。科技赋能品牌能够对抗风险，所以要利用数字经济，利用现代数字传播媒体，以及现代数字分销体系，利用好科技赋能的力量，同时构建自己的品牌内涵。
04
标准化管理
是中式餐饮未来的根本
《中国企业家》：最近很多餐饮连锁品牌都在推进上市进程，比如杨国福、和府捞面等，近期出现餐饮企业上市潮背后的原因是什么？
宋向前：餐饮行业原来是个传统行业，就是个手工作坊或夫妻老婆店，是厨师思维盛行的行业。餐饮行业的上市潮在2000年有一次，2010年有一次，但是很少有人做成，原因是什么？跟这个行业的经营状况有关，那时没有这么强的基础设施，冷链物流没这么发达，也没有这么强的电子支付，没有这么多的商业地产，覆盖的人群也没那么多。但到了今天，这一切都比较成熟，这是基础设施所带来的红利释放，给中国很多连锁的品牌餐饮公司提供了机会。第二是餐饮企业开始有品牌意识了，大家都知道要完成品牌化、连锁化、现代化、标准化、资本化。
《中国企业家》：但很长一段时间，在资本市场上上市的餐饮企业或品牌都很少。
宋向前：只有真正朝向现代化的公司，真正用现代化管理的，能完成五化，即标准化、现代化、品牌化、连锁化及资本化的公司，最终才能成为市场的强者、行业的强者以及的资本的宠儿。
另外，全球真正做到连锁，跨越人类种族文化的只有麦当劳、肯德基、星巴克。为什么？核心是标准化管理，这才是中式餐饮未来的根本。如果中国餐饮还是跟法国餐饮和日本餐饮一样，小店文化，口传心授，还是厨师思想，还是强调美食基因、美食文化，把文化当做拒绝管理进步的借口，永远没戏。
《中国企业家》：所以大家其实是在押注未来“中国的百胜”“中国的肯德基”？
宋向前：就是这个逻辑，不可能有别的逻辑。
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