中经网·中经在线9月17日包头讯（姚咏梅 党永茂 苏凤花）9月16日，2022年全国企业家活动日暨中国企业家年会在内蒙古自治区包头市举行。会议由中国企业联合会、中国企业家协会主办，会上颁发了第十二届“袁宝华企业管理金奖”，表彰了2021—2022年度全国优秀企业家。海尔集团公司党委书记、董事局主席、首席执行官周云杰荣获第十二届“袁宝华企业管理金奖”，并在会上做主旨发言。中经网·中经在线融媒体派驻大型专题报道组对本次大会进行了全程报道。
尊敬的各位领导，各位企业家，非常荣幸在这里和大家分享《创新是一场无限的游戏》。有限的游戏是战胜对手为目的，无限的游戏是延续游戏为目的，所以我们的创新就是为了延续游戏，商业的本身就是无限的延续游戏。
下面从三个方面来讲，第一是战略，第二是组织，第三是机制。
第一方面是战略。战略对任何企业都是两道题，战略首先是一个必答题，没有战略的企业是没有未来的。同时战略又是一个选择题，每个企业应该知道自己做什么，也知道自己不做什么。
海尔是家电起家，这是海尔的第一曲线。我们在第一曲线上如何做到持续迭代，海尔从智能家电到智慧家电，到智慧生活不断的升级。在2006年推出了高端的品牌卡萨帝，连续五年保持增速30%，为人民美好生活提供最佳解决方案，做到中国的家电高于欧洲品牌两倍市场价格的情况下，实现销量两倍的增长，奠定了高端品牌的基础。
在智慧家庭中，2019年推出了三翼鸟的场景品牌，用场景为消费者提供最佳的解决方案。你买的不是一个冰箱，而是厨房和食品的解决方案。买的不是洗衣机，而是衣护管理的解决方案，推出一个个场景。同时我们又把冰箱和食材相连，提供饮食的解决方案，引领生活的新范式。
同时海尔抓住了数字经济的时代，抓住生物经济的机遇，开启了第二曲线。从智慧住居到产业互联网，由卡奥斯引领数字经济的新生态。同时我们有两个上市公司在大健康领域做了很好的布局。
在抓住数字经济的过程中，我们以卡奥斯为载体，是卡奥斯经过几年的发展，能够成为全球工业互联网的三大平台之一。大家知道工业互联网以美国平台为代表，从信息化倒逼工业化的融合。德国以西门子平台为代表，由工业化倒逼信息化。我们是在工信部的带领下做的信息化和工业化深度融合，同时导入了用户全流程驱动的工业互联网平台，被三大国际标准组织主导制定工业互联网领域的工业标准，同时在全国的平台里面，连续四年排名第一。特别是今年5月28日，IEC标准通过了全球首个工业互联网功能架构标准，这个标准在美国、意大利投反对票的情况下，以76%的战胜率通过了这个架构，以后国际上工业互联网架构方案，要参照卡奥斯的标准做，我们掌握了标准的话语权。
同时卡奥斯平台在纵向做深、横向做宽的方面做了很多探索。工业互联网不同于消费互联网，它是一个一米宽，百米深，把每一个领域做深做透，做高技术壁垒。同时横向做宽，通过生态的方式发展工业互联网体系。
具体实践看，因为山东是一个化工大省，我们把山东省84个园区，5000多家企业做到一个平台上。在政府端搭建全国首个省级产业综合管理平台。在园区端做成一个产业的标杆，在企业端我们也在滤检化工行业，成立一个细分领域的工业互联网的标杆，具体成果的数字我不讲了，做完对整个山东省的化工行业实现了转型升级。
同时在青岛打造“1+X+N”的模式，建立一个城市的产业大脑。一个城市的数字化分为三个方面，一个是城市治理的数字化，一个是老百姓生活的数字化，第三个是经济的数字化。我们把经济数字化做成一个“1+X+N”的模式，“1”就是一个工业互联网综合服务平台。所有的工业使用一个平台。在N个特定行业针对每一个产业链，建立一个垂直领域的工业互联网平台，“X”只的是示范园区，每一个园区变成一个产业集群。去年我们赋能青岛3700多家企业，贡献芯能产值200亿，今年赋能4500家企业，芯能产值到300亿，现在在全省推这个模式，同时在安徽的芜湖、四川德阳也做了相应的模式。
在大健康领域，海尔生物主要是以医疗领域的冷链切入，从电器到网器，从网器到场景，从场景到生态，这是一个科创板的公司。盈康生命公司在医疗服务的创业板。这两家上市公司变成一个生态的发展模式。比如海尔生物疫苗网，海尔生物疫苗在接种端提供冷链的服务和物联网的解决方案，从固定接种到移动接种，建立一个接种的生态。
海尔有一个重要的理念，没有成功的企业，只有时代的企业。所谓的成功只不过是踏入时代的节拍，稍有不甚就可能万劫不复。查尔斯有一本书叫《第二曲线》，里面谈到一个很重要的观点，当你知道该走向何处的时候，往往就没有机会了，所以要在第一曲线走向最高峰之前，及时的开启第二曲线。
第二方面谈组织。组织和战略之间是什么关系？如何实现组织效率的最大化，这是我们要思考的问题。
海尔坚持不同的战略有不同的组织，组织是追随战略的。海尔经历六个发展阶段，名牌战略有自主管理班子的组织，多元化战略是一个事业部制的SBU，国际化战略方面是市场链的组织模式，在全球化战略阶段，我们实施的是三权下放的自主经营体的组织模式。在网络化战略阶段做的是链群的组织，生态品牌阶段，我们是一个链群联合体的组织。不同的战略有相应的组织保障。比如我们微蒸汽洗衣机上市，这是一个很典型的并联的组织，所有的人围绕用户，从需求、创意、设计、预售、体验、制造、迭代，全部在一个平台上由用户互动出来的，上市前就有用户参与，有用户定单。上市第一天实现上万的销量，相当于传统模式的三个月的销量。
我们有一个开放的交互平台，平台上有发烧友、供应商和用户，这里面我们进行用户交互，需求是具像化的，用户提出20多种消毒方案，最终排在首位的是30分钟56度的方案。又涌现了很多的资源方，特别是疫情期间，衣物消毒需求排在第一位。沈阳的发烧友提出衣物快速消毒的想法，但他不知道怎么解决，所以我们放在平台上，平台上海尔研发中心的技术人员和发烧友等提出了五种解决方案。这五种方案，通过30多万人的投票，选出最优的方案，推向市场。所以微蒸汽空气洗发布在平台上，就有资源方进入了，比如说德国的戴奥等九个资源方参与进来，包括宝钢、河钢从材料上参与进来，还有澳洲六个软件商参与进来，一起开发这个产品，这个产品在市场肯定是供不应求。
另外我们产销协同，传统的工厂是大规模生产，要把它怎么变成大规模定制，提高产业链的协同效力。从传统工厂到互联工厂，线下有一万多个门店支持十万个定单，上市后做到入库率达到92%，生产端、市场端有效的打通。按照我们看，现在社会企业里面没有领导，所有的领导就是用户，要跟着用户走。所以组织追寻战略，企业的组织架构是随着企业的经营战略的变化而变化的。
第三方面是机制创新。机制的创新，机制激励过程中，如何实现个人价值与企业价值统一，如何实现激励、参与、约束相融合。我们认为企业发展的关键在于创新，创新的关键在于人才，人才的关键在于机制。每一个人都看成是一个能量球，我们把用人权、决策权下发下去，让每一个员工成为自由人。我们有三个观点，一个是在有凤凰的地方筑巢，把世界变成我们的人力资源部，所以我们在世界有几个人才基地。第二个为海尔的创客提供创业的平台，创新的沃土，让他们实现人生的梦想。第三个实现事业吸引人才，人才成就事业，事业激励人才的正循环的游戏。
我们探索海尔创客制，激发员工的活力和潜能，它不同于上市公司一般的股权激励，是少数人拥有，关注公司的短期价值。也不同于西方的委托代理机制，它是强调对股东负责，收入取决于拥有的股份。我们的激励体现的不是结果的公平，而是机会的公平。它体现了三个让利，一个是资产的所有者给资产的经营者让利，一个是大股东给小股东让利，一个是现在的经营者给未来的经营者让利。
我们在创客下每一个创客有三种收入的来源，一个是劳动的收入，还有一个是资本利得，所有权增值的分享，还有一个是超利分享，没有所有权，但有经营权，根据你的增值进行利润分享。我们利用用户导向、效率导向、目标导向，个人出资跟投，创客股权跟投。我们跟投创客的比例比去年增加了80%。创客增值分享增加了22%。现在海尔集团国内大概八万员工，海外还有三万员工，到2021年拥有创客份额的员工有14000多人，基本上主要的节点都拥有创客股份，所有的收益通过这三个方面，通过创新得到收益。
那么怎么样让员工价值最大化？举例来说，刘占杰博士原来是青岛大学的讲师，他带着一个冷链的技术到海尔平台创业。创业几年后，这个公司上市了，市值最高的时候是400多亿，现在是200多亿，他成了哈尔滨最富有的人。一开始他把房子抵押跟投，跟投成功上市，他的股份将近2%，整个的身价也很高。他把不断的创新当成自己的事业。另外一个是哈工大的博士，原来在研究所工作，他认为在海尔的平台上能给他提供更广阔的空间。我刚才讲的IEC的投标通过的工业互联网架构，就是他牵头做的。他带领标准团队实现他的价值梦想，他说我想让中国的标准成为世界的标准，具有世界标准的话语权，我在海尔的平台上实现了我的人生价值。
总的来看，人的价值最大化强调的是人人都是CEO。人的大脑不是要被装满的容器，而是一把需要点燃的火把，要坚持人是最有价值的，坚持人的价值最大化。
从管理的体会上我很欣赏德鲁克在管理的实践里面提出的“管理是一种实践，其本质不在于执而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果”。谢谢大家！
（中经网·中经在线融媒体派驻大型专题报道组：姚咏梅 党永茂 苏凤花）
来源：中经网·中经在线
编辑：王海珠 熊辉 郑紫文
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