作者：欧廷君（国内财经、品牌、管理实战知名专家）
摘要：在新的市场竞争环境下，为了让我国企业又好又快地发展，真正形成一大批具有国际竞争力的民族自主品牌。使我国(人均GDP)早日跻身于世界经济强国之林，顺利实现中华民族伟大复兴的宏伟目标。笔者凭借自己在国内多家大中型企业从事高层经营管理工作二十多年的实践经验，结合多年来对国内众多企业的市场调查研究。怀着一种社会责任而特撰此文，真诚希望有关职能部门、企业法人与管理者们及社会各界有识之士学习研究，也许会从中得到更多的启发和借鉴。目前，虽然市场环境面临诸多新的挑战，但如能把文中所讲的真正落到企业经营管理工作实践中去，企业必能在新的竞争形势下得到健康发展而做优做强。
(作者欧廷君照片)
这几年，我国经济生活中出现了一种奇特而又令人十分惋惜的现象。改革开放几十年来，我国涌现的诸多优秀民营企业，但有的却败走麦城，有的或在不同程度上受到生存与发展上的威胁。从如日中天到黯然失色乃至堕落，却是短暂的一瞬间。为什么中国民营企业的平均寿命却只有四至六年左右，家族型企业却不超过三年。
究其原因，就是我国一些民营企业在经营管理实践中缺乏科学理性的运作。有不少民营企业在产业投资经营上前期缺乏科学、系统性的项目论证和对项目运作的缜密策划与有效的管理。这些民营企业可能应是过去的成功误导了他们，因为企业在失败前均一帆风顺，或是逢凶化吉，遇难成祥，自我感觉良好。在不少民营企业主眼里，甚至抱着“只有想不到，没有做不到”的心态。媒体的炒作，有关人士的勉励，进一步提高了其自我的期望值。
同时，他们又感觉到一种无形的竞争压力，就更容易激发“左倾幼稚病”的决策行为，导致企业承受着超负荷的内外在能力而自然被无情的市场所淘汰。不言而喻，管理上的“彼得原理”，说的就是有些企业领导人在某一职位上干得很好，处于“能位”。但往往在被提到一个新的更高层面上时，其结果就是力不从心，直接影响领导效能，使企业在经营上陷入困境。
翻开我国民营企业的发展史，不难发现，这些民营企业负责人大多都是创业型老板。第一代民营企业负责人大多均是从小摊、小贩、家庭作坊起步的；第二代、第三代民营企业负责人则有不少是“下海”知识分子，他们大都有一颗“不安分”的心。尤其是第三代知识型民营企业负责人，除了有获得高额利润的直接冲动外，还有强烈的自我实现欲望，个别还通过经济搭桥来扩大政治影响的内在心态。他们发展的“黄金期”正是市场欠规范的时代，自然让这些民营企业获得了高速发展的机会。在这个非理性的环境里，理性决策，反倒难以取胜。出“平招”，“走险棋”、“出怪招”、凭感觉、反倒屡试不爽。因为我国民营企业负责人大都有很好的经营感觉，具有良好的“超常规思维”能力，为他们赢来了创业的成功。
因此，这一思维惯性也很容易延伸到一个新的经营时代。在我国很多民营企业里，决策权高度集中，缺乏“纠偏”机制，在运行过程中呈现一种“正反馈”效应，缺乏“反方向”的矫正或“同方向”的衰减力量。针对这种现状，我认为，我国民营企业在运行过程中，增加“负反馈”的回路效应是很有必要的。因为在我国很多民营企业里（特别是欠发达地区），大都有一个拥有绝对权威的“第一推动力”，他们掌握着企业的生杀大权，企业的命运也维系在企业主一个人手里。如果企业处于创业初期，经营规模小，这一权力结构将具有很强的凝聚力，决策效率也高。
但是，企业发展到一定规模后，诸多弊端就显现出来，其里面隐藏着极大的决策风险。如果企业负责人“患”了帕金森病不能自我，致使“昏招”迭出，可能找不出可替代的人或能矫正的人选。这并不是企业缺乏这样的人选，而是这些民营企业在决策和用人机制上存在弊端。尽管诸多民营企业吸收了不少外界优秀人才，但其稳定性差，这些人才很难真正进入企业最高决策层，迫使他们打工意识较强，主人翁意识淡薄。其围绕在企业负责人身边的，或是家族人员，或是创业元勋，或者是“最听话的人”，但这些人员素质均不是很高，对企业负责人的决策缺乏互补性，有可能还会放大企业负责人的决策错误！
有国内权威机构在民营企业调查中发现，诸多民营企业的人才素质结构均存在这种现象，那就是企业负责人+弱化的核心层+强中基层“现象”和强专业技术部门+弱品牌建设与综合管理+强单纯的产品销售“现象”。这些民营企业均缺乏良好的组织结构与用人机制，所有一些要害部门和高层，只用自己认为可靠的人，即使素质低下也在所不惜。如果说民营企业第一轮失败潮主要是由于违反理性经营原则，那么，第二轮、第三轮失败可能是出现在人事问题上，身兼所有者和经营者两个角色的企业负责人，现还有不少面临着企业接班人的问题。
一般来说，强人领导之后的二代是弱化的，因为他们生活在富裕的环境中和强人保护的阴影下成长的。他们不仅缺乏实际的决策锻炼，而且更缺乏第一代创业者的实干精神与人格魅力。再加上很多民营企业采取的是“子承父业”，企业接班人的选择结果不可能是优化的。在这种权力交接中，很难保证不发生震荡，在我国诸多民营企业所有者与经营者中，由于不同人员充任到企业里来，企业所有者总是频繁走马换将，其结果是“一朝天子一朝政，一朝天子一朝臣”，并且不是打“长工”，而是打“短工”。
现在诸多优秀职业经理人，尤其是在品牌经营创新上获得巨大成功的高层管理人员，心态可能逐步失去平衡，他们均会提出产权方面的要求，而不是仅仅地打工。因为资本控制人的时代已成为历史，以智慧产权换取资本的时代已将到来。在这种趋势下，如何稳住这些品牌经营管理人才与技术骨干，我国民营企业的所有者应该予以高度重视。正如多年前中山市一家企业品牌经营创新主帅段某，在事业巅峰时期出走，并带走该企业几乎所有的中层骨干。他“另立门户”成立一家生产和经营与前者相似的产品，使这家企业市场严重受挫。这一典型案例，很值得中国民营企业负责人深思。
大家知道，中国几千年的传统文化本来沉淀了更多、更好的理性因子。但建国后不久的“大跃进”与“文革”中的政治冲动，似乎也蔓延到经济领域，造成中国经济一次又一次地震荡，这种文化氛围自然影响到企业负责人的决策。改革开放初期，我国在经济运行过程中，尽管周期性的小震荡时有发生，总体上是处于健康快速增长之中。但受积贫多时的历史影响，国人面对突然冒出的机遇自然不会轻易放过。深知机遇驻足时间短暂，很多人就像赶末班车一样蜂拥而上，形成一种盲目的模仿态势，特别在我国民营企业当中更为严重。他们不知道企业自身能干什么？应该干什么？企业自身的优势在哪里？
其实，企业正常运作与发展应该是个有节奏、循序渐进、长期的系统工程。然而，他们在无休止的市场竞争中却无法以平静、平常、平衡的心态去参与，弦老是绷得紧紧的，虽有打硬战与大战的准备，却缺乏打持久战的心态和长远的战略眼光，导致企业再创败绩！
而今，随着市场的逐步规范与竞争加剧，我国民营企业要想得到长期生存与发展，做成百年老店并称雄于世。唯有以缜密理性的思考来取代过去感觉的冲动，因为现代的商战，是一场全局战、持久战、有序战、理性战。而不是一场局部战、速决战，更不是混战、赌战。正因如此，我们企业必须以长远的战略眼光为出发点，根据企业与市场的实情，科学谋划，进一步构建一支集产品研发、生产管理和以最新、最先进的品牌经营策略与经营团队去脚踏实地、练好企业自身内功。奋力开拓市场、营造市场，不断提升企业自主品牌的竞争力，提高企业经济效益，增强企业在市场上的抗风险能力，才是当今中国民营企业良性发展的根本。切实以企业理性经营为首要原则，做到有所为，有所不为。
在企业运作与日常经营管理工作中应时刻遵循以下几个原则：
首先，就是以企业目标性经营为原则。古语云：“取法乎上，得其中也，取法乎中，得其次也”。也就是说，企业的经营目标要从长远的战略眼光去全盘考虑。目标要定得高一点，但不能违背企业与市场客观实情，要量体裁衣。如果目标过高，超越企业本身的承受能力而形成“大跃进式”的企业目标，这对企业的成长是有害的。因为企业跳得越高，摔得越惨，国内某些生产家电、机械、保健品、饮料、酒类及快消品企业，就是一个个鲜明的教训。
大家应该记得，九十年代末，山东一家企业创造性地以“农村包围城市”的经营战略，开创了当时中国市场营销之先河，为企业取得了巨大的经济效益和社会效应。可是，由于被胜利与某些因素冲昏了企业所有者的头脑，违背了企业与市场的客观现实。盲目收购或控股国内近百家企业，使该企业在资金、生产管理和生产规模都跟不上市场的快速发展需要，产品质量管理与宣传上出了问题，造成的“某某”事件，导致这家企业整个经营体系严重受挫。其根源就是那些不切实际、充满诗情画意的超高目标造成的。
其次，企业理性经营均应全方位的配套运作与协同推进。行业权威人士曾在商规中指出，企业所采取的各种经营措施，所产生的效果是不同的。其中，真正能发挥作用的只有一条，但这一条成功的基础前提是企业的经营措施和管理系统应与之配套，这是一种“木桶效应”。因为强化配套运作，协同推进是企业经营制胜的基础。尤其是解决企业发展“瓶颈”是非常必要的。著名企业华为的成功，与该企业的科技创新、管理创新、品牌经营创新和拥有标准化、规范化所产生的“虹吸效益”是密不可分的。中国重型机械巨头“三一重工”掌门人梁稳根先生，从三个人以几十万元合伙创业，在二十多年时间里便成为该行业的民族自主品牌。“三一重工”的成功，也就是十分注重创新型经营管理与高科技人才，而且他们在严格的管理背后实行“亲情化”管理，使企业从上至下形成良好的凝聚力与向心力。在运作过程中，他们以缜密理性地采取科技与品牌创新，严格、有序、规范的管理配套运作与协同推进。这是“三一重工”成功的根本所在。
另外，民营企业应慎用跨行业多角化经营模式。因为诸多中外企业的成功经验足以证明，集中发展核心产品企业经营——>发展相关的多元化企业经营——>不相关的多角化企业经营。从企业盈利来说，集中经营核心产品的企业最高，其次是相关产品多角化经营企业，而最低则是不相关产品的多角化经营企业。
前段时间以来，国内不少企业的受挫均源于多角化经营。今天，在面对复杂的国际竞争环境条件下，这将对我国民营企业是一场严峻的挑战与考验。民营企业要想守住本土市场并走出去，企业就应专守自己的滩头阵地，将所有精力放在巩固现有的防御工事上，伺机反攻，用自己的“秘密武器”出奇制胜。中国劲酒在保健酒市场稳居行业龙头，其主要原因就是他不像国内某保健酒企业那样，一上市就实行跨行业兼并重组与横向发展而陷入困境。而劲牌企业却专注企业自身产业发展优势，走“专精特新”发展之路，对市场精耕细作，使该企业在同行业中做优做强，为该企业健康发展创造了良好的品牌效应与经济效益。
今天，企业如果要进行多角化经营发展，进行第二次创业。那就必须缜密考虑本企业是否积聚了足够的人才、资金、技术与管理技能，进入该领域与企业本身的行业是否具有很强的关联性。否则，那就会无情地扼杀企业的生命。
再次，企业经营要防止热衷于走资本经营的误区。多年来，资本经营及与之相关的兼并、收购、重组、股份制改造，“借壳上市”、“买壳上市”等现已成为中国民营企业的热门话题。诚然，资本经营为企业提供了一条低成本规模扩张的新路，但另一方面，资本经营也存在着很大的风险。就国内企业兼并重组与资本扩张而言，成功的案例并不多见，有的不但没有把被兼并的企业所沉淀的资产盘活，反而造成“好人被病人拖病，病人被死人拖死”的尴尬局面。其根源就是被兼并的企业大都是债务缠身，内部矛盾重重的困难企业。因为企业兼并行为不仅是单纯的经济问题，而且涉及政治、社会、文化等多个层面。
因此，在兼并重组方面上，将对兼并方提出了较高的综合要求。因为不少兼并方企业的动机和心态均存在问题，尤其是民营企业兼并国有企业。有些往往不顾自身现实条件，不管是否适合企业发展需要，不问接到手的是否是“烫手的山芋”，只要占到便宜就行。于是，就纷纷玩起了“空手道”，“四两拨千斤”的“蛇吞象”，牟其中先生的南南集团就是一个典型的失败案例。
客观地说，目前，在我国民营企业负责人中，能达到牟其中先生的思维深度、新意与广度的人并不多见。但究其经营思维和经营行为，是国内典型的反理性思维，似乎不是一位商人，更像一位狂热的政治家。对此，凡玩“空手道”与欠债经营应量力而行，必须具备天时、地利、人和，企业本身的综合实力须达到一个较高的水准。因为玩“空手道”的背后，不仅应具有雄厚的资本做后盾，而且还要具有国际资本运作经验的人才，才不会使企业产生信誉危机。更重要的是，企业还应有以产品经营为基础，这样，才能使资本在企业运行中如虎添翼，催生裂变，使企业产生巨大的经济效益。
路漫漫其修远兮。作为以振兴民族工业为己任的中国民营企业产权的所有者，在经营决策上应尽量避免企业经营中的“左倾幼稚病”。我们输不起，因为我国民营企业没有能力支付太多的时间和本钱，应切实回归到企业理性经营的思维上来，把企业做精、做专，做优、做强，做成具有民族特色的百年老店！
（注：本文原载于2014-7月 国研网）
“在极为复杂的竞争环境与疫情常态化条件下，这是考验社会管理者综合能力的重要标志，更是考验中国民营企业能否成为百年老店的重要课题！”
——作者感言
（作者简介：欧廷君，全球品牌、创新、人才、企业家概念科学阐述第一人。国内财经、品牌、管理实战知名专家、企业经营战略顾问、亚洲经营智库首席研究员，中国管理科学研究院中经网.中经在线专家智库特约专家、首席研究员。擅长区域经济、乡村振兴、民族产业、品牌发展研究、企业经营战略创新创意管理工作，国内多家权威媒体财经、品牌、管理栏目专栏作家、诗人。）
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