文/ 姚咏梅
海信集团（以下简称海信）成立于1969年，从一家地方无线电小厂，历经50多年的发展，如今已经成为拥有10万余名员工的大型跨国企业集团，即使在新冠疫情期间依然保持快速增长。是什么让海信如此稳健地成长为全球化企业？或许是宽阔的黄海成就了海信包容的胸怀，也赋予了海信强大的信心。为了能够更好地感受海信的魅力，《企业家》杂志记者特赴青岛，走进海信，并与董事长贾少谦进行了对话。
贾少谦
海信集团党委书记、董事长、总裁
管理：各司其职 协同并进
《企业家》：首先祝贺您成为海信新一任董事长。您毕业后就进入海信，26年来与海信共同成长，并见证了海信的发展，可以说与海信融为了一体。
贾少谦：是的。我们要感恩这个时代，改革开放给了企业持续健康发展的原动力，使海信有机会走出去，有机会看到全球优秀企业，这促进了海信的发展，逐步形成了自己的品牌。海信之所以有今天，是一代又一代的海信领导者、经营者、管理者和员工共同努力的成果。周厚健董事长执掌海信30年，他的智慧、勤奋、开创精神融入了海信的文化，给海信在产业、管理、技术、质量、全球化、财务稳健性上奠定了非常好的基础，他以长期主义的战略思维布局海信的发展。
我进入海信时正值海信的快速发展时期，见证了海信从年营业收入40亿元到现在的1849亿元。我很庆幸，海信最好的时间我正好都在。
《企业家》：您履新后的工作重点有哪些？
贾少谦：海信要快速适应时代发展，首先是在公司治理和顶层设计层面。要让海信真正成长为一家伟大公司，必须探索、建立起能顺应变化的良好治理结构和组织机制。海信虽然有着长期发展的基础，但还只有54年，路还很长。那些百年、千年的企业，一定有一套相对好的运行体系，帮助企业穿越周期、克服困难，创造前所未有的发展机遇。我要和董事会一起找到这个能够让海信基业长青的密码，做好方向、平台、机制、体系的建设。
其次是创新能力的提升。海信已经奠定了结实的地基，但建筑高楼不能持续采用原来的材料、工艺等，所以，需要赋予海信人创新的思维与能力，寻找更适合海信今后发展的方式、方法。
《企业家》：人是企业发展的第一资源，您对团队管理提出了什么要求？
贾少谦：首先，我给自己提出了要求，作为海信总裁主要考虑企业当下和中短期发展的规划，而董事长应该做企业中长期发展的规划，要考虑海信如何走得更远的问题，探索新兴产业和全球化发展。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”企业管理者要有格局，有自知力、凝聚力、推动力、判断力，才能赢得团队的信任，带出一支优秀的队伍。
其次，对团队也提出了要求。海信的经营团队基本上都是从企业内部成长起来的，长期受到企业文化的熏陶和价值观的影响，见证了企业在发展过程中的成败得失，所以对企业特别熟悉，对未来有相对清醒的判断。既懂得历史，又看到未来可能存在的挑战，同时还要积极抓住产业发展中的好机会，把各种因素协同起来，才能保持企业管理团队相对稳定的更迭。所以，在管理团队方面我们没有进行较大调整，但有明确分工。比如，常务副总裁侧重于当前的经营和中短期能力的组建，通过公司资源进行协同。重大事件通过专题会议方式，做好班子、高管之间的协同、互补，尽可能弥补短板，发挥各自优势，推动大家都往更优秀的方向发展。还有，调整工作方式，学会授权、化繁为简，抓问题的实质。过去开会较多，每个人在准备汇报材料上花费很多精力，现在提倡开短会、开高效的会议，抓核心问题，让团队成员在职权范围内高效率解决问题，提高逻辑思维能力，寻找管理中的一般规律和独特规律，从繁杂的事务中跳出来，而不是陷于具体细节中。
文化：理解包容 刚柔并济
《企业家》：海信的文化特征是什么？文化融合一直是企业“走出去”的一道门槛，海信在“走出去”方面经历了哪些挑战？积累了什么经验？
贾少谦：海信是一家工程师文化比较重的企业，从周厚健董事长开始，海信偏好用技术、质量赢得市场，同时追求发展过程中的稳健性、安全性，海信相信“有爱，科技也动情”。
海信未来的发展将以海外为重，文化的融合是海信发展的必答题。海信的海外市场逐步发展，2022年海外市场营收757亿元，占比41%。海信在“走出去”过程中遇过不少挑战，面对中西方文化碰撞时，海信人更多采取包容的方式。比如，西方的管理特点是理性，擅于运用泰勒制、精益管理等科学管理方法，而中国人受中华优秀传统文化的影响，偏于感性思维，适用柔性管理的方法。海信以“同中有异，异中有同”理念，分析原因，抓住主要问题，采取理性与柔性、虚与实的有效结合，硬软件协同、刚柔并济的方法促进文化融合。
文化融合的问题不仅存在于中西方之间，国内企业间的文化差别也很大。海信在收购广东科龙时遇到的文化融合问题不亚于中日企业的并购。当年，科龙是第一个同时在香港、深圳上市的乡镇企业，也是第一家邀请明星代言的民营企业，其影响力强于海信。加上山东人听不懂广东话，在并购、文化融合上挑战很大。海信认为，当时科龙的主要问题是市场营销策略不力、高层领导缺位、员工缺少信心。于是，在市场营销方面海信以“代理销售”的方式，注入巨额启动资金，协助科龙恢复市场销售，解决科龙生存的燃眉之急。海信以自身的商业信誉为科龙进行担保，重树各界信心，使科龙产品的销量得以迅速恢复。在管理方面，由时任海信董事长的周厚健亲自带队，进行战略布局与调整，稳定了员工信心，海信的文化由此获得认同。先援手经营，后进行资本谈判，海信并购科龙的这种模式，既赢得对方的尊重，也为团队积累了经验。
△海信激光电视在光源设计、光机模组、整机设计等关键技术方面全球领先，专利数量居全球第一，初步形成专利池，并取得了产业领先优势。
《企业家》：海信如何开拓海外市场？海信收购东芝彩电、日本三电汽车空调压缩机等业务，又是如何进行文化融合的？并购中有什么注意事项？
贾少谦：海信的海外发展主要有三种方式：自主创新或自我发展、上下游合作和行业之间的合作、兼并重组。文化融合是海外发展中遇到的最大挑战。商业并购中有一种规律叫“七七定律”，即在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化融合。
对日本三电株式会社等公司的收购都是从海信的战略定位和收购策略出发的。日本三电株式会社本身就有基础，曾经是世界排名第二的汽车空调和空调压缩机供应商。这样把双方的基础能力和产业优势叠加到一起，从汽车电子到智慧交通，海信未来就可以在这个赛道上进行产业升级，拓展出一个新的成长型业务。目前，海信旗下三电美国公司已获得全球头部新能源汽车制造商的5年订单；与蔚来汽车签署全面战略合作框架协议，双方在新能源汽车产业相关领域(包括车用空调、整车热管理系统、智能交通、车路协同、新型显示及多媒体技术产品等)、海外市场拓展、家电产品集采等领域开展多产业、全方位的战略合作。
文化融合是决定并购成败的关键。企业在并购过程中，如果过分看重并购过程中的资本、财务、市场项目控制等指标，而忽略双方员工是否能够认同并购后形成的企业新的文化，将影响并购成败。忽略文化因素的并购，会产生两个方面的不利影响：一是关键人才的流失。如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，有47%的高层管理人员会在并购的第一年辞职，在三年内会有72%选择离开；对于新并购的公司来说，核心员工的离开无疑将带来巨大损失。二是内部管理和外部经营的困难。在内部管理方面，不同的价值观、目标和行为会导致管理费用的增多，增加组织协调的难度；在外部经营上，文化冲突的存在，使并购企业不能以积极高效的组织形象参与市场竞争，从而降低了企业经营效率。所以，收购前一定要慎重考虑相关多元化、产业协同性的问题；收购后，一定要注入好的管理理念，特别是对影响效率、长期能力、当期和长期结合的要素进行系统性梳理，然后有效推动，这样才会助推被收购公司走向成功。
创新：技术立企 智能升级
《企业家》：2022年12月，海信系电视出货量232.6万台，超越三星（出货量210万台），居全球首位。但全球TV市场规模增长停滞，高端TV产品的竞争预计将进一步加剧。海信将如何找到适合自己持续发展的赛道？
贾少谦：电视作为纯粹的播放终端其发展之路越走越窄，但海信TV产品还在扩大，电视除了作为媒体中心，新的应用场景、价值内涵不断被挖掘出来，可以是交互设备，与智能家庭远程连接，可以是会议显示屏幕、医疗设备、教育课堂等，还可以是车载显示部件。比如，海信具有护眼功能的黑板可以做到不同角度显示，学生在任何位置看到的都是正面；可以辅助老师画出不同形状的标准图；关掉显示可以直接用粉笔展示板书等。
△海信凭借引人瞩目的产品以及尖端科技给球迷带去身临其境的观看体验，让更多人与海信一起享受世界的美好。图为贾少谦董事长向本刊记者赠送大力神杯纪念款。
《企业家》：海信如何打造新的增长引擎？
贾少谦：“市场经济最终的两个主宰是消费者与技术。”这句话源自著名经济学家萨缪尔森，对于海信来说，这意味着对诚信、质量和技术的坚守。
近年来，海信除了发展高端家电产业，还积极拓展布局精准医疗、智能交通、智慧城市、光通信等B2B领域，不断从家电企业向科技企业转型。凭借长期积累的数字处理技术、人工智能技术和大数据领域的技术，海信已进入汽车电子领域，实现了智慧驾驶、车路协同、智慧驾驶舱技术和汽车压缩机、汽车空调系统的有效结合，汽车电子将是海信的第二增长曲线。
《企业家》：面向全球化的产业创新升级，立志做世界一流企业和一流品牌，海信会做哪些选择与思考？
贾少谦：高端是助力成为世界一流企业的路径之一，对于立志做世界一流企业和一流品牌的海信来说，必须跳出低价低水平竞争的泥沼，坚持做产业高端和高端产业。产业高端化应该是中国企业走向全球化的重要途径，而高端化不仅体现在对原有产业的升级，还包括企业的转型。在高端产业方面，海信国际化的下一个重要突破口是B2B产业的出海。
激光显示是海信产业高端的代表，海信坚信激光显示是中国在显示技术上一次革命性的突破，不管是显像管电视还是液晶电视，其核心技术都来源于西方，只有激光显示是中国企业自主研发的。这是一个可以和日韩、欧美竞争的原创性技术。海信在激光光源设计、光机模组、整机设计等关键技术方面已经引领全球，专利数量居全球第一，初步形成了专利池，并形成了产业领先优势，首款量产的8K激光电视已经正式上市。
海信通过以屏为圆心进行升级、转型，在整体运营模式结合产品结构各方面都会进行调整，通过产业高端或者高端产业去升级产品、降低能耗；通过转型拓展新领域，比如医疗、商用显示、光通信电子产业等。海信坚持“技术立企”，提升在中国市场和世界舞台上的话语权；海信一直保持着稳定、健康和正向的企业风气；保持勤勉、努力的工作作风；坚持把控“还贷后现金流”控制风险；坚持全球化道路。还有很多未开拓的市场、未开发的技术方案和产品应用，要继续拓宽、做深。
责任：零碳制造 持续发展
《企业家》：海信在2022年卡塔尔世界杯上喊出了“中国制造，一起努力”的口号，对世界做出了一个承诺，也让中国人拥有一种自豪感。赞助欧洲杯、世界杯等国际赛事是发起全球营销的一个方面吗？
贾少谦：海信的全球化是一代又一代海信人的接力赛，在国际化征程中，海信坚持构建全球品牌的制高点，坚持自有品牌全球销售布局，持续发力体育市场营销。从2016年开始，接连赞助欧洲杯和世界杯，海信成为中国唯一一家连续赞助4届世界级赛事的企业，海信凭借引人瞩目的产品以及尖端科技给球迷带去身临其境的观看体验，让更多人与海信一起享受世界的美好。赞助体育赛事也体现了海信对自身实力的自信，同时也表明了海信在国内外市场的地位和影响力。
《企业家》：要做全球化企业必然要承担起全球的社会责任，如今海信在ESG方面所作的努力已经得到社会认可，也获得了许多奖项，您怎样看待ESG？
贾少谦：有一个这样的故事：2020年，新冠疫情初期，中国防护资源急缺，当时以色列还没有疫情，海信在以色列的合作伙伴——EXIT ELECTRONICS公司负责人Guye立即派出所有员工，在以色列采取“扫街式”采购，仅用两天时间就为海信筹集到23万多只口罩，并第一时间运抵青岛。这是海信中国收到来自海外的第一批支援物资。
后来，随着新冠疫情在全球蔓延，以色列的防疫物资也告急，此时，中国企业的防疫物资生产与供给趋于平稳，于是海信组建成立了以色列防疫物资保障小组，协调各个部门调配物资，最终，海信为以色列采购了防护服20万套、手套5万副，总金额约2328万元的防疫物资，并迅速空运至以色列。Guye对海信充满了感激之情，因为当他们需要的时候，是中国企业帮助了他们。我们用责任与爱心温暖彼此，共渡难关。
海信以长期主义的战略定力和永续经营的思维践行“零碳制造”。近年来，海信通过能源低碳化，在行业内较早推进绿色能源的使用和替代；产品采用绿色设计，构建完善的绿色供应链；加码绿色制造，引领建设国家级绿色工厂；总结绿色低碳发展经验，提炼固化行业标准等4个方面协同发力，积极践行绿色制造，形成了贯穿家电“全产业链+全生命周期”的先进制造理念和方式。
目前，海信初步形成了一套覆盖能源利用、研发设计、供应链、制造、销售与售后、回收与综合利用等全流程的绿色低碳生产体系。对于海信而言，以绿色环保的方式，生产出更加绿色环保的高质量家电产品，服务并提升消费者的环保生活品质，是海信始终不变的追求。
变革：眼睛向外 刀尖向内
《企业家》：2022年受新冠疫情影响，许多企业面对经济下滑的挑战，海信却依然取得了不菲的成绩：全年营业收入1849亿元，利润123亿元（同比增长21%），海外收入757.4亿元。能够取得这个成绩的主要原因是什么？2023年的期望值是多少？将用什么举措来保证？
贾少谦：海信有10万多名员工，2022年贡献了1849亿元收入，我们认为还是少了。这个成绩与海信预期的目标存在一定差距。在新冠疫情期间，海信依然能够保持稳步增长的主要原因在于全球化发展的战略布局和一直以来坚持长期主义。从传统产业走向先进制造、走向高质量增长，海信坚持深耕技术，打好基础，并有着长远的战略眼光，早在几年前就布局全球化发展，现在的成绩是战略布局成效的逐步体现。
海信在2019年提出，到2025年销售目标达到3000亿元，目前看这个挑战还是很大的。我们也考虑过要不要调整这一目标，最终决定还是不调。因为目标的作用在于牵引，激发企业变革活力，让系统性的企业资源和要素往更好的发展目标上发力，在这个过程中推动长期能力建设对海信来讲更为重要。即使2025年达不到3000亿元，或许只能完成2800亿元，也不错。只要在这个过程中不断强化海信的产品能力、技术能力、品牌能力以及现金流的能力，那么数据也就没那么重要了。当然不调整目标不等于不推进变革，海信提出了“眼睛向外，刀尖向内”的变革路径。
《企业家》：为什么提出“眼睛向外，刀尖向内”这8个字？蕴含了什么意思？
贾少谦：都说失败是成功之母，但是我认为成功是失败的根源。一时的成功容易让人迷失自我，对取得一点成绩就感到骄傲，会弱化进取、开拓精神。这个世界上没有永恒的成功，只有奋斗当中的成功，只有在危机面前保持清醒头脑的成功。海信人需要时刻清醒地认识自己，尤其现在是海信全球化发展的关键时期。海信要做跨国公司，瞄准世界最前沿的管理方式、增长模式，海信需要不断地探讨变革、推动变革。提出“眼睛向外”就是要把海信放在世界舞台上，放在世界最优秀的公司面前进行对标、找到差距，特别是在可持续发展和长期发展上的差距，所以必须要找到发展方向、开放、树立危机感。我们很多人过于乐观，看不见世界上有很多比海信优秀的企业。海信要成为全球化公司，则需要在公司治理、顶层设计等方面以全球化的企业来要求，要开阔思维、富有激情，寻找更好的合作机遇。“刀尖向内”是如“刮骨疗毒”“壮士断腕”一样的自我革命，人都习惯待在舒适区，不愿主动蜕变。海信要求团队不封闭、不自我、不陶醉在过去的成功中，时刻保持一种危机感和强烈的责任心。以顺应时代的变化与企业发展的需求，形成新的思维模式，去探索更好的治理方略。
管理变革不是颠覆所有，而是首先要找到不变的事物，把变和不变有效结合。管理变革需要养成一种习惯，形成一个文化生态。海信是一家企业，更是海信人的一份事业。
展望：向往美好 信者无疆
《企业家》：海信稳健成长的底层逻辑是什么？对未来的发展有什么战略部署？
贾少谦：海信用20年时间完成了黑电、白电和厨电业务的布局，打通了从家庭到社区、从社区到城市的场景，实现了To C和To B产业的均衡布局。
“引领以智能化为核心的先进制造”已经写入了海信的企业使命，这是海信得以持续稳健发展的根基。今后很长时间，海信仍然会以制造业为重心，锁定先进制造，做到“引领”世界。
文化有东西，地域有南北，但全世界人类对美好生活的追求是一样的，只要相信“商业向善”，我们就一定能创造出更好的产品贡献给全世界。未来，海信会在集成电路、新型显示、虚拟现实、人工智能、轨道交通装备、智慧医疗等战略性新兴产业和未来产业重点突破，以新的状态，与时代同行，共创美好未来。
来源综合：《企业家》杂志
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